7 نصائح لتجنب التحيز في تقييم الموظفين

تخيّل بيئة عمل تفتقد تقييم أداء عادل ويعاني موظفيها من أن جهودهم الحقيقية تُقيّم وفق انطباعات شخصية أو معتقدات مسبقة، ألن يؤثر ذلك على دوافعهم للعمل ويضعف ثقتهم بالنظام الإداري؟

يعد التحيز في تقييم الأداء عقبة جوهرية تهدد نجاح المنشآت واستدامتها، ويجعل التقييمات مجرد أداة عقيمة تُغذي الإحباط بدلاً من تعزيز التطوير. فإذا كنت تسعى إلى خلق بيئة عمل عادلة ومحفزة تضمن تكافؤ الفرص وتقدّر الإنجازات الحقيقية، فهذا المقال يقدم لك سبع نصائح جوهرية تُمكّنك من تجنّب التحيز الواعي وغير الواعي في تقييم الأداء وتطبيق معايير شفافة وموضوعية تعزز ثقة الموظفين وتعيد روح الإنجاز إلى فريق العمل.

نتناول في السطور التالية:

• ما هو التحيز في تقييمات الأداء؟
• كيف يؤثر التحيز على تقييم الأداء؟
• ما هي أسباب التحيز في تقييم الأداء؟
• 7 نصائح لتجنب التحيز الواعي وغير الواعي في تقييم الموظفين

ما هو التحيز في تقييمات الأداء؟

التحيز في تقييم الموظفين هو الميل لاتخاذ قرارات غير عادلة تؤثر في الحكم على أداء الأفراد في بيئة العمل، وتتأثر هذه القرارات بعوامل لا علاقة لها بأداء الموظف الحقيقي أو إنجازاته، ما يُفسد عدالة التقييم، وينعكس سلباً على بيئة العمل والثقة بين الموظفين والمديرين.

ينشأ هذا التحيز نتيجة لعوامل شخصية أو اجتماعية أو ثقافية، ويؤدي إلى تقييمات مبنية على انطباعات أو معتقدات مسبقة بدلاً من الحقائق أو المعايير الموضوعية، ويمكن أن نصنف التحيز إلى نوعين رئيسيين:

التحيز الواعي

هو تحيز معلن ومقصود يحدث عندما يتخذ الشخص قراراته بناءً على تفضيلات أو آراء شخصية يدركها تماماً، على سبيل المثال قد يُفضل المدير موظفين من جنسية معينة أو يُظهر محاباة لصديق في العمل.

ومن أبرز مظاهر التحيز الواعي:

• التحيُّز الإدراكي: يتمثل في الأحكام المسبقة والتصورات غير الدقيقة التي يكوّنها المشرفون عن الموظفين، نتيجة تصورات أو انطباعات أو قوالب نمطية يدركها القائم على التقييم، لكنه يستخدمها للتأثير على نتائجه، ما يؤدي إلى انحراف التقييم عن الموضوعية.
• التحيُّز المؤسسي: ينشأ عندما تحتوي سياسات وإجراءات المؤسسة على ميول معلنة تفضل مجموعة معينة من الموظفين مثل الجنس أو العرق أو الخلفية التعليمية، ما يؤدي إلى تمييز غير عادل يؤثر على فرص الموظفين ويعكس تحيزات على مستوى المؤسسة بأكملها.
• التحيُّز الشخصي: يرتبط بالعلاقات والتفاعلات بين المشرفين والموظفين، إذ تؤثر العلاقات الشخصية، سواء كانت إيجابية أو سلبية على التقييم، فيميل بعض المديرين إلى منح الأفضلية عن قصد لبعض الموظفين.

التحيز اللا واعي

يعمل خلف الكواليس دون إدراك أو وعي من المُقيِّم، وينتج عن تأثيرات اجتماعية وثقافية وتجارب سابقة، أو تصورات مسبقة وقوالب نمطية عن الآخرين، تؤثر على الأحكام الصادرة في تقييم الأداء الوظيفي لتجعلها غير موضوعية دون قصد، مثل توقع أن الموظف الأكبر سناً هو أقل مرونة، أو أن النساء أقل كفاءة في أدوار معينة.

ومن أبرز مظاهر التحيز اللاواعي:

• انحياز الحداثة: الميل للتركيز على السلوك أو الأداء الأخير للموظف وتجاهل فترة التقييم الكاملة
• انحياز الأسبقية: التقييم بناء على الانطباعات الأولية على حساب الأداء اللاحق
• تأثير الهالة: السماح لصفة إيجابية واحدة أو سلبية واحدة بالسيطرة على تقييم الأداء بالكامل
• انحياز الوسطية: الميل لتقييم جميع الموظفين على أنهم متوسطون وتجنب التقييمات القصوى
• الانحياز المفرط: تقييم الموظفين بتساهل مفرط أو بصرامة مفرطة بدلاً من تقييم الأداء بموضوعية
• تأثير التشابه: تفضيل الأفراد الذين يشاركون المُقيِّم خصائص أو خلفيات مشابهة
• المقارنة: تقييم أداء الموظف بالمقارنة مع الآخرين بدلاً من الاعتماد على معايير محددة

كيف يؤثر التحيز على تقييم الأداء؟

عندما يتسلل التحيز إلى تقييم الأداء، يتجاوز تأثيره مجرد إحداث ظلم فردي ليصبح عائقاً أمام فعالية المنشأة بأكملها، ويتحول التقييم من أداة موضوعية لتقدير الجهد وتحفيز الأداء إلى عملية مليئة بالأخطاء التي تقوض الثقة في نظام التقييم، وتؤدي إلى عواقب بعيدة المدى تشمل الموظفين والإدارة والبيئة التنظيمية.

التأثيرات السلبية على الأفراد

يتسبب التحيز في تقييم الأداء بتداعيات مباشرة على الأفراد تتجلى في تأثيره على مشاعرهم وسلوكياتهم داخل بيئة العمل:

• شعور الموظفين بالإحباط: يؤدي التحيز إلى حالة من عدم التقدير، فيصبح الأداء الفعلي أقل أهمية مقارنة بالانطباعات الشخصية أو التصورات المسبقة، ما يخلق شعوراً بالإحباط يتسبب في تراجع الحافز وإنتاجية الأفراد وقدرتهم على تقديم أفضل ما لديهم.
• إضعاف الثقة بالنظام الإداري: يترافق شعور الموظفين بعدم عدالة التقييم مع حالة من عدم الثقة في الإدارة، وتصبح القرارات الإدارية المتعلقة بالترقيات أو المكافآت محط تساؤل وشك يؤدي إلى ضعف مصداقية الإدارة و الإحساس العام بعدم الاستقرار.
• تردّي الصحة النفسية: ينتج عن الظلم في التقييم ضغوط نفسية كبيرة، يشعر الموظفون معها بعدم الأمان في وظائفهم وبأن جهودهم غير مُقدَّرة، ما يؤدي إلى ارتفاع مستويات القلق والتوتر لديهم.

التأثير على بيئة العمل

تنعكس التحيزات على تماسك الفريق وإنتاجيته، وتؤثر سلباً على الجو العام لبيئة العمل، مثل:

• خلق بيئة عمل مشحونة بالسلبية: يسود شعور بالانقسام داخل فرق العمل، إذ يشعر البعض بأنهم مظلومون بينما يشعر آخرون بأنهم يحصلون على معاملة تفضيلية، ما يؤدي إلى انعدام الانسجام وفقدان روح التعاون بين الأفراد.
• تعزيز المنافسة غير الصحية: بدلاً من العمل الجماعي، يتحول التركيز إلى إثبات الذات أمام المديرين لتجنب التحيز، ما يقلل من فرص التعاون والإبداع.
• فقدان المواهب: غالباً ما يسعى الموظفون الأكفاء الذين يشعرون بعدم التقدير إلى البحث عن بيئات عمل أكثر عدلاً، ما يؤدي إلى فقدان المنشأة لكوادرها المتميزة ويؤثر على تنافسيتها في السوق.

التأثيرات التنظيمية

يظهر التحيز في التقييم على مستوى المنشأة بأكملها من خلال:

• إضعاف جودة القرارات: إذا استندت قرارات الترقية أو إنهاء الخدمة إلى تقييمات متحيزة، فإن المنظمة تخاطر بفقدان الكفاءات الحقيقية وترقية أفراد غير مؤهلين.
• ضعف الأداء العام: مع استمرار التحيز في التقييم، تتأثر الإنتاجية وتضعف قدرة المنشأة على تحقيق أهدافها.
• ارتفاع التكاليف: يؤدي فقدان المواهب إلى زيادة تكاليف التوظيف والتدريب لاستبدالهم ما يضيف عبئاً مالياً إضافياً على المنظمة، إضافة إلى أن ترقية غير المؤهلين يتسبب في ضعف كفاءة العمليات وبالتالي ارتفاع التكاليف التشغيلية.

ما هي أسباب التحيز في تقييم الأداء؟

التحيز في تقييم الأداء ليس مجرد أمر عشوائي، بل هو نتيجة لعوامل متداخلة تؤثر على المديرين وأصحاب القرار، وبما أن بعضها واضح وظاهر والآخر يحدث دون إدراك، فلا بدّ قبل تناول كيفية معالجة ظاهرة التحيز في التقييم من محاولة إجمال أهم الأسباب التي تسهم في حدوث التحيز، ومنها:

الخبرات السابقة

تلعب التجارب السابقة دوراً كبيراً في تكوين الانطباعات عن الموظفين، فعندما يلتقي المدير بموظف جديد، قد يُقارن هذا الموظف بآخرين تعامل معهم من قبل ويحملون خلفيات أو سمات مشابهة، ويعد تأثير التجارب السابقة قوياً لدرجة توجيه التقييمات نحو اتجاهات إيجابية أو سلبية غير مبررة، ما يضعف موضوعية عملية التقييم بأكملها ويجعلها غير دقيقة وغير منصفة.

على سبيل المثال، إذا واجه المدير مشكلات مع موظف سابق من خلفية أكاديمية مشابهة للموظف الحالي، فقد يتوقع بصورة غير عادلة أداءً ضعيفاً من هذا الموظف الجديد بناءً على تلك التجربة السابقة.

التحيز الثقافي

يمكن أن تؤدي الخلفية الثقافية أو اللغة أو القيم الاجتماعية إلى التحيز، خاصة في بيئات العمل التي تضم تنوعاً ثقافياً كبيراً، فقد يُظهر المدير ميلاً غير واعٍ تجاه موظفين يتشاركون معه نفس الثقافة أو اللغة، بينما يُظهر تمييزاً تجاه موظفين من خلفيات مختلفة.

هذا النوع من التحيز يمكن أن يضعف روح الفريق وتماسكه، ويقلل من فرص تعزيز قيمة الثقة في العمل، ويضع حواجز أمام بناء بيئة عمل إيجابية.

الاعتماد على الانطباعات الأولى

تلعب الانطباعات الأولى دوراً بارزاً في تشكيل تقييمات الموظفين، أحياناً يبني المسؤول قراره عن موظف جديد بناءً على اللقاء الأول فقط، بدلاً من متابعة الأداء على المدى الطويل.

على سبيل المثال، إذا ظهر الموظف متوتراً أو غير واثق خلال مقابلة العمل الأولى، قد يتم تصنيفه بصورة سلبية، حتى لو أثبت لاحقاً قدراته وكفاءته.

البيانات غير الكاملة

في كثير من الأحيان، تعتمد التقييمات على معلومات غير مكتملة أو جزئية، ما يؤدي إلى تحريف النتائج، فقد يركز المدير على إخفاق واحد للموظف خلال العام متجاهلاً النجاحات الأخرى التي حققها.

على سبيل المثال، قد يتم تجاهل الآراء الإيجابية للزملاء أو الأداء في مشاريع أخرى لصالح التركيز فقط على خطأ أو مشكلة واحدة.

7 نصائح لتجنب التحيز الواعي وغير الواعي في تقييم الموظفين

التحيز في تقييم الأداء هو أحد أكبر التحديات التي تواجه المؤسسات الساعية لتحقيق العدالة والشفافية في بيئة العمل، لذا اتبع هذه النصائح لضمان أن لا تتأثر التقييمات بانحيازات واعية أو غير واعية، والحصول بالنتيجة على تقييم أكثر عدالة:

1. تطبيق معايير تقييم واضحة وثابتة

تحديد معايير موضوعية وواضحة لجميع الموظفين هو الأساس لضمان العدالة وتقديم صورة دقيقة عن أداء الموظفين، فيتم قياس نجاحاتهم وتحدياتهم بناءً على أسس علمية وعملية مرتبطة بالمهام الفعلية والمهارات المطلوبة لكل وظيفة ما يقلل من الاعتماد على الآراء الشخصية والانطباعات ويساهم في اتخاذ قرارات صحيحة.

ويجب أن تتسم المعايير الموضوعة بالوضوح أي أن تكون مفهومة ومحددة لجميع الموظفين والمشرفين، وأن تكون موضوعية قابلة للتطبيق تتناسب مع طبيعة الوظيفة والمسؤوليات الموكلة للموظف بحيث تعكس أداءه في سياق دوره المحدد، إضافة إلى أهمية أن تكون مؤشرات الأداء قابلة للقياس مثل معدلات الإنجاز ومدى الالتزام بالمواعيد النهائية لتقديم نتائج ملموسة تسهّل تحليل الأداء.

2. التدريب المستمر على عدم التحيز

يساعد التدريب المستمر على زيادة الوعي بالتحيز والتعرف على أنواع التحيزات وتأثيرها على عملية التقييم، كما يوفر أدوات وتقنيات تركز على الحقائق والأدلة بدلاً من الانطباعات الشخصية.

ومن أهم أساليب التدريب على عدم التحيز:

• ورش العمل المخصصة: تُعقد لتثقيف المديرين ومسؤولي التقييم والموظفين بالتحيزات وكيفية التغلب عليها من خلال إستراتيجيات عملية.
• النمط المضاد للصورة النمطية: تخيل سيناريوهات إيجابية لأفراد من مجموعات مستهدفة، مثل النساء في مناصب قيادية، لكسر الصور النمطية.
• رفض الصور النمطية السلبية: استبدال التصورات السلبية بأخرى إيجابية تعزز من التنوع والاندماج.
• تبادل وجهات النظر: من خلال التفكير في تجارب الآخرين والتعمق فيها لتحطيم التحيزات المسبقة.
• التأمل الذهني: يُستخدم لتنظيم المشاعر والتفاعل بإيجابية مع التنوع وتقبل الآخر.

يعتمد التدريب الفعال على خطة واضحة تتضمن أهدافاً دقيقة وقابلة للقياس، ما يتيح للمتدربين فهم الخطوات المطلوبة وتطبيقها بسهولة، ويشمل التدريب على تقليل التحيز المكونات الأساسية التالية:

• تعريف التحيز: شرح مفاهيم التحيز الواعي واللاواعي مع أمثلة عملية توضح كيف يمكن لهذه التحيزات التأثير في تقييم الأداء.
• تحديد مصادر التحيز: يركز على العوامل التي تؤدي إلى ظهور التحيزات مثل العلاقات الشخصية والخلفيات الثقافية والخصائص الديموغرافية، ما يساعد في فهم أسباب المشكلة.
• التدريب على مهارات الملاحظة والتقييم: التركيز على سلوكيات الموظفين بدقة والاعتماد على الحقائق والأدلة الموضوعية.
• تقديم ملاحظات بنّاءة: كيفية تقديم تغذية راجعة فعالة تركز على نقاط القوة والضعف مع اقتراح خطط تطوير واضحة.
• التدريب على التفكير النقدي: تشجيع المتدربين على تحليل المعلومات بعناية وتجنب الاعتماد على الأحكام السريعة.
• الاستماع الفعّال: يساعد مسؤولي التقييم على الاستماع بعناية إلى الموظفين وفهم وجهات نظرهم، ما يعزز الثقة والتواصل الإيجابي.
• التقييم المستمر: تطبيق التدريب بانتظام وتضمينه في ثقافة المنظمة لضمان استدامة نتائجه.

3. تعدُّد مصادر التقييم

تُعد مصادر التقييم المتعددة الأطراف أداة فعّالة لضمان نزاهة وعدالة تقييم الأداء، إذ أن استخدام وجهات نظر متعددة يُمكّن المنشآت من تحسين مصداقية العملية التقييمية وتعزيز شعور الموظفين بالإنصاف. فيمكن إجراء التقييم بزاوية 360 درجة والتقييم الذاتي وتقييم الزملاء بجانب التقييمات التي يجريها المشرفون أو المديرين، ومن أهم مصادر التقييم متعدد الأبعاد:

• تقييمات المديرين: سواء المباشرين أو غير المباشرين لإضفاء منظور أوسع وأكثر شمولية.
• ملاحظات الزملاء: تقدم تقييمات دقيقة للسلوك المهني والتعاون داخل الفريق، ما يساعد في قياس كفاءة الموظف في العمل الجماعي.
• آراء العملاء: تُعد مصدراً مهماً لتقييم الأداء في الوظائف التي تعتمد على خدمة العملاء أو إدارة العلاقات إذ تعكس جودة الخدمة وقدرة الموظف على التعامل مع الآخرين.
• التقييم الذاتي: يُتيح للموظف فرصة لتقييم أدائه، ما يُساعده على التعرف على نقاط القوة والضعف بموضوعية.
• تقارير الأداء المؤتمتة: تعتمد على أنظمة تقنية تقدم بيانات دقيقة حول الإنجازات والإنتاجية، ما يقلل من التحيزات البشرية.
• آراء المرؤوسين: تُسهم في تقييم مهارات القيادة والتواصل للموظفين في المناصب الإدارية، ما يُعزز تطوير الكفاءات القيادية.

4. استخدام التكنولوجيا والأدوات الرقمية

تساهم التكنولوجيا والأدوات الرقمية في تقليل التحيز الواعي وغير الواعي في عمليات تقييم الأداء الوظيفي، إذ تُمكّن هذه الأدوات من جمع وتحليل البيانات موضوعياً ما يضمن تقييماً أكثر دقة وعدالة. 

وتساعد برامج إدارة الأداء مثل نظام جسر لإدارة الموارد البشرية على وضع أهداف واضحة ومعايير قابلة للقياس، إضافة إلى جمع وتحليل المعلومات تلقائياً لتحويل البيانات الخام إلى رؤى واضحة تدعم عملية التقييم، إضافة للكشف عن الأنماط والتحيزات الضمنية، ومقارنة الأداء عبر الفرق والقطاعات لضمان التوازن والعدالة.

كما تُمكّن الأدوات الرقمية من جمع بيانات موضوعية حول أداء الموظفين من مصادر متعددة وتجميعها في الملف الرقمي الخاص بكل موظف، مثل الإنتاجية وأرقام المبيعات وتصنيفات رضا العملاء، ما يساعد في توفير بيانات موثوقة وفورية خالية من التحيز ويمكن تحليلها بسهولة.

5. جمع البيانات باستمرار

يُوصى بجمع البيانات باستمرار وليس فقط عند اقتراب موعد التقييم، لبناء صورة شاملة ودقيقة عن أداء الموظف على مدار العام بدلاً من التركيز على الأحداث الأخيرة التي قد لا تعكس الواقع الكامل، ما يقلل من تأثير انحياز الحداثة.

كما يساعد الجمع المستمر للبيانات في تقليل تأثير الانطباعات الشخصية والعواطف اللحظية على عملية التقييم، وتحديد الأنماط والاتجاهات في الأداء سواء كانت إيجابية أو سلبية ومقارنتها بالنتائج التي يقدمها المقيمون.

إضافة لذلك لا بدّ من دمج التقييم النوعي والكمّي مثل الملاحظات التوضيحية أو مقابلات الأداء في البيانات التي تُجمع باستمرار، لتوفير ملاحظات أكثر تفصيلاً ودقة حول أداء الموظف، وجعل عملية التقييم شاملة ومتعددة الأبعاد.

6. إجراء مراجعات منتظمة للتقييمات

تساعد المراجعات الدورية للتقييمات في الكشف عن أي أنماط متحيزة في النظام، على سبيل المثال، إذا لاحظت إدارة الموارد البشرية أن تقييمات فئة معينة من الموظفين دائماً أقل من غيرها، فقد يشير ذلك إلى وجود تحيز منهجي، لذا لا بدّ أن تُجري إدارة الموارد البشرية تحليلات دورية للتقييمات لتحديد أي فجوات أو عدم توازن بين الفئات المختلفة من الموظفين، ومن خلال تحليل هذه الأنماط، يمكن للإدارة اتخاذ خطوات تصحيحية تشمل إعادة تصميم معايير التقييم أو تدريب المُقيّمين على التعرف على التحيزات خاصة اللاواعية وتجنبها.

ويمكن للمراجعات المتعددة لتقييم الأداء أن تكشف عن:

• التحيزات المنهجية أو غير المقصودة، مثل ميل التقييمات لمحاباة مجموعة معينة.
• التناقضات بين المُقيّمين والبحث في أسباب هذه التناقضات خاصة مع اعتماد ذات المؤشرات.
• اختلافات الأداء وفق الفرق أو الأقسام نتيجة ثقافة العمل أو أي ظروف أخرى تؤثر على النتائج.

7. توفير سبل الاعتراض على تقييم الأداء

عندما يعتقد الموظف أن تقييمه تأثر بالتحيز أو لم يكن عادلاً، فإن اتباع السبل المتاحة للاعتراض على التقييم يعزز فرص إعادة النظر في معايير الأداء وطرق التقييم، ويتم ذلك عبر المراحل التالية:

• الاطلاع على معايير التقييم: مراجعة المعايير التي بُني عليها التقييم والتحقق من وضوح الأهداف والتوقعات من البداية ومدى استناد التقييم إلى هذه المعايير، فإذا كانت المعايير غير واضحة أو غائبة، فإن ذلك يشير إلى وجود خلل يستحق المناقشة.
• طلب توضيح رسمي: بعد مراجعة المعايير، يتم التواصل مع المدير المباشر لفهم أسباب التقييم بصورة أعمق، ويُفضل أن يتم النقاش في موعد محدد وبطريقة ودية ومهنية بعيداً عن التصعيد.
• تقديم بيانات مضادة: جمع أدلة تدعم موقف الموظف بتحيز التقييم مثل تقارير الأداء السابقة أو رسائل الشكر أو بيانات تثبت الإنجازات، وتقديم هذه البيانات بأسلوب موضوعي يعزز موقف الموظف.
• اللجوء إلى قسم الموارد البشرية: في حال عدم نجاح النقاش مع المدير، يمكن تصعيد الأمر إلى قسم الموارد البشرية بوصفها جهة محايدة، وعلى الموظف تقديم اعتراض واضح ومدعوم بالأدلة مع طلب مراجعة التقييم بناءً على معايير المنشأة.
• اقتراح تحسينات: إضافة إلى تقديم الاعتراض، يُمكن اقتراح تحسينات للنظام التقييمي، مثل مراجعات دورية للأداء وتحديد معايير أكثر وضوحاً أو تعزيز التغذية الراجعة المستمرة لتجنب المفاجآت.

وفي أنظمة إدارة الموارد البشرية مثل نظام جسر تتيح أدوات تقييم الأداء المشاركة في عملية التقييم سواء بوضع الأهداف، أو متابعة المؤشرات التي تم تقييم الأداء على أساسها، والاطلاع على تقرير التقييم والاعتراض عليه مباشرة عبر تطبيق الجوال الخاص بالنظام.

ختاماً فإن التحيز في تقييم الأداء سواء كان واعياً أو غير واعٍ، يظل تحدياً كبيراً أمام المنشآت التي تسعى لتحقيق العدالة، وإذا تُرك دون معالجة، فإن آثاره قد تكون عميقة، بدءاً من تآكل ثقة الموظفين بالنظام التقييمي، إلى انخفاض الروح المعنوية وزيادة معدلات الاستقالات. لذا يصبح التصدي للتحيز خطوة إستراتيجية أساسية لبناء بيئة عمل قائمة على الشفافية تُقدّر الإنجازات بناءً على معايير موضوعية وشفافة.