يعتبر تصميم نظام فعال للحوافز موضوعاً مهماً واستراتيجياً في إدارة الموارد البشرية، حيث أنه على المنشآت أن تحافظ على التحفيز Motivation المرتفع للموظفين المؤهلين والذين يمكن الاعتماد عليهم، إذا أرادت المنافسة بنجاح ضمن اقتصاد ديناميكي، وهو ما يتطلب توفر مزيج من أنواع الحوافز المادية والمعنوية.
جدول المحتويات:
النظريات المتعلقة بالتحفيز المالي
بالتأكيد فإن المال هو عامل مؤثر في كل نظريات التحفيز، على الرغم من ذلك فإن توقعات هذه النظريات تتباين، وفي بعض الأحيان تتناقض. بين أهم النظريات المتعلقة بالتحفيز والتي تستدعي وتناقش الجانب المالي للتحفيز: نظرية هرم الحاجات لماسلو، نظرية ماكليلاند McClelland للاحتياجات المكتسبة، نظرية العاملَين (الصحي-الدافعي) لفريدريك هيرزبرج Hygiene-Motivator Theory، نظرية الإنصاف Equity Theory، وغيرها.
في بحثه حول الحاجة إلى الإنجاز، وجد ماكليلاند McClelland أن المال لم يكن له تأثير محفز قوي للغاية على أداء أصحاب الإنجازات ذوي الاحتياجات العالية. على سبيل المثال، كان أداء المنجزين ذوي الاحتياجات العالية جيدًا مع أو بدون حوافز مالية. لم يكن أداء المنجزين ذوي الاحتياجات المنخفضة جيدًا بدون حوافز مالية، ولكن عندما عرض عليهم المال مقابل عملهم ، كان أداؤهم أفضل بشكل ملحوظ. لا تشير هذه الدراسة إلى أن المال ليس مهمًا للمنجزين ذوي الاحتياجات العالية أو أنه لا يؤثر على أدائهم. على الرغم من أن المال قد يكون له تأثير ضئيل على أداء المنجزين ذوي الاحتياجات العالية، إلا إنه لا يزال مهمًا كشكل من أشكال الدعم والتقدير.
في نظرية العاملَين Two-Factors لـ هيرزبرج Herzberg، تم تحديد مجموعتين من العوامل لفهم وإدارة عملية التحفيز، واستخدم مصطلح Hygiene (وهو ما يعني حرفياً: الحفاظ على الصحة) للدلالة على العوامل التي تتحكم في "صحية" بيئة العمل، وهي: السياسات الإدارية، الإشراف، الأجر، العلاقات الشخصية داخل بيئة العمل، وظروف العمل.
ووفقاً لهيرزبيرج فإن غياب أو سوء إدارة العامل الصحي يؤدي إلى تراجع الرضا الوظيفي، ولكن في المقابل فإن مدى تحسنه، لا يخلق الرضا أو التحفيز بالضرورة. يدعو هيرزبرج إلى تحديد أجر عادل ثم نسيانه. ويرى أن الحوافز المالية والتعديلات المتكررة للأجور تعمل فقط على إبقاء عقل العامل مركزًا على المال، وبالتالي فهي تخلق استياء مستمرًا. يوصي هيرزبرغ بأن يتجنب المديرون مناقشات الأجور وعدم استخدام الأجور لتحفيز الموظفين.
قد يفيدك: هل الراتب كافٍ لتحفيز الموظفين؟
أنواع الحوافز
أولاً: أجر الجدارة Merit Pay
الطريقة الأكثر شيوعًا للدفع مقابل الأداء هي زيادة الأجر على أساس الجدارة. يعتمد هذا النوع من أنواع الحوافز على التقييم الدوري لأداء جميع الموظفين وإعطاء زيادات متناسبة في الأجور. يحصل أصحاب الأداء العالي على زيادات أكبر من ذوي الأداء المنخفض. وتمنح الزيادة في الأجر على أساس الجدارة، بالإضافة إلى زيادة في البدلات المتعلقة بتكاليف المعيشة أو بدل تكاليف التعليم، أو عن سنوات الخدمة داخل المنشأة.
يمكن التعامل مع أجر الجدارة إما كإضافة إلى الراتب الأساسي أو كمكافأة شخصية لمرة واحدة. كانت بعض الشركات قلقة بشأن العواقب طويلة الأجل لزيادة الراتب الأساسي لموظفيها مع كل زيادة في الأجر على أساس الجدارة واعتمدت مكافآت الجدارة كمبلغ مقطوع. يتم التعامل مع هذه المدفوعات المقطوعة، التي تمنح في نهاية الربع ، أو السنة، على أنها مكافآت لمرة واحدة تقديرًا للأداء المتميز، ولا تغير الراتب الأساسي للموظف.
ثانياً: العلاوات Bonuses
يفضل بعض أصحاب العمل استخدام العلاوات لمكافأة الأداء بدلًا من الزيادات في الأجور على أساس الجدارة، لأن العلاوات لا ترفع مستويات الأجر الأساسي عامًا بعد عام؛ يجب تكرار العلاوات كل عام. توفر خطط العلاوات أيضًا قدراً أعلى من التقدير -مقارنة بخطط أجر الجدارة الرسمية للمديرين التنفيذيين- وذلك لمكافأة الموظفين. حيث يمكنهم الانتظار حتى نهاية كل عام ليقرروا ما إذا كانوا سيمنحون العلاوات. ليس من الضرورة أن ترتبط العلاوات بالأداء، ومع ذلك ففي معظم الأحيان فإنها تكون مرتبطة إما بمستويات الأداء الفردية أو الأداء الجماعي لفرق العمل، أو النجاح الإجمالي للمنشأة ككل.
تعرف على: أهم مؤشرات الأداء لإدارة الموارد البشرية
ثالثاً: حوافز معدل الإنتاج (بالقطعة)
بموجب نظام معدل الإنتاج، يدفع للعمال مبلغ ثابت عن كل عنصر يتم إنتاجه. كانت حوافز معدل الإنتاج موجودة لسنوات عديدة، وقد دعا العديد من المنظرين إلى دفع أجور العمال على أساس سعر القطعة. كان المدافع الأكثر حماسة عن نظام الحوافز هذا هو فريدريك دبليو تايلور، مؤسس الإدارة العلمية. في كتابه الصادر عام 1911، بعنوان ‘مبادئ الإدارة العلمية’، افترض تايلور أن أفضل طريقة لتحفيز العمال على زيادة الإنتاج هي تقديم أموال إضافية لهم لإنتاج المزيد. أظهر تايلور كيف أن الإنتاجية الأعلى تعني المزيد من الدخل للعامل وأرباحًا أكبر للمنشأة. كقاعدة عامة، ادعى المدافعون عن الإدارة العلمية أن معدلات القطعة التي حددتها دراسات "الوقت والحركة" زادت الإنتاجية بنسبة 25 % على الأقل مقارنة ب "العمل اليومي".
على مر السنين، تم تحوير وإساءة استخدام مبادئ تايلور للإدارة العلمية بشدة، ما أدى إلى تعرضها إلى انتقادات غير منصفة، وهو أمر مؤسف لأن الدراسات البحثية أثبتت دائمًا أن حوافز معدل الإنتاج (أو الحافز بالقطعة) لها تأثير أكبر من أي متغير آخر على الأداء.
ويعتبر المعدل المستمر للقطعة أقدم خطط الأجور تحفيزاً وأكثرها شيوعًا، ويتم استخدامه في أكثر من نصف خطط الأجور الحافزة تقريبًا. ويعني المعدل المستمر للقطعة تحديد سعر ثابت لكل قطعة بغض النظر عن قلة إنتاج العامل. اليوم، تتمتع معظم خطط العمل بالمعدل المستمر للقطعة بمعدل أساسي مضمون لا يقل عن معدل الحد الأدنى للأجور.
دعا تايلور إلى خطة تفاضلية للأجر القطعة. تدفع هذه الخطة معدلاً أقل للعمال الذين ينتجون أقل من المبلغ المعياري المستهدف، ومعدلاً أعلى للعمال الذين يتجاوزون المعيار. تكافئ هذه الخطة بشكل كبير العمال المنتجين لأنهم لا يتقاضون رواتبهم مقابل إنتاج المزيد من القطع فحسب، بل إن معدل أجورهم أعلى لكل قطعة (عادة ما يكون أعلى بنسبة 20% من المعدل الأدنى). قصد تايلور أن يشجع هذا النظام العمال الأبطأ على الاستقالة والعثور على عمل أكثر ملاءمة.
قد يهمك: كيف تُظهر تقديرك للموظفين داخل شركتك؟
رابعاً: خطة مكافأة هالسي Halsey Premium Plan
تم تطوير هذه الخطة في ثمانينيات القرن التاسع عشر من قبل المهندس فريدريك هالسي. مع هذه الخطة ، يحصل العمال على أجر مضمون بالساعة، بالإضافة إلى نسبة مئوية (تمت التوصية بنسبة 33 في المائة) من الأجر عن أي وقت يتم توفيره. يتم تحديد معايير الإنتاج الفعلية من خلال الأداء السابق بدلاً من دراسات "الوقت والحركة". على سبيل المثال: إذا كان العامل يتقاضى 12.00 دولارًا في الساعة وتتطلب المهمة عادة ثماني ساعات ، يتلقى العامل 4.00 دولارات إضافية في الساعة لكل ساعة يتم توفيرها أقل من ثماني ساعات. العامل الذي يكمل مهمة مدتها ثماني ساعات في سبع ساعات يحصل على مكافأة قدرها 4.00 دولارات.
وختاماً، فإن أنواع الحوافز المادية متعددة، ولا يمكن الاختلاف على أهمية وضرورة الحافز المادي للعاملين، ليس فقط لزيادة وتسريع الإنتاجية، ولكن أيضًا لزيادة ولاء العاملين واندماجهم داخل المنشأة، وربطهم بأهداف المنشأة الاستراتيجية.
.jpg?width=580&height=688&name=643988e81cacf7121a1399a3_Group%202676%20(1).jpg)
