تخطيط القوى العاملة: كيف تستعد للمستقبل بالاتجاه الصحيح؟

عندما تلاحظ المنشأة أن أحد خطوط الإنتاج يحقق أرباحاً متصاعدة مقارنة بخط إنتاج آخر تهوي أرباحه مع الوقت، أو عندما تجد نفسها في مواجهة متطلبات التوسع إلى مناطق جغرافية أخرى لا يستطيع فريق المبيعات بمهاراته ومواقعه الحالية مواكبة الطلب المتزايد في هذه المناطق، أو عندما تعيش المنشأة حالة من الفوضى فيما يتعلق ببيانات العرض والطلب على الموظفين فتتضارب الأرقام بين الأقسام المختلفة ويغيب الوضوح.

يظهر جلياً في مثل هذه الحالات وغيرها مدى الحاجة إلى تخطيط القوى العاملة في المنشأة، ذلك لكي تدار الموارد البشرية في جميع الأقسام بأعلى كفاءة ممكنة، وتُلبي احتياجات التوظيف المتزايدة نتيجة للنمو، وتستعد المنشأة جيداً للمستقبل في ضوء قراءة واضحة وتحليل صادق للواقع. فما الذي يعنيه  مفهوم «تخطيط القوى العاملة»؟

جدول المحتويات

• ما هو تخطيط القوى العاملة؟
• مثال عن تخطيط القوى العاملة
• خطوات عملية تخطيط القوى العاملة
• أدوات تخطيط القوى العاملة

ما هو تخطيط القوى العاملة؟

مفهوم تخطيط القوى العاملة هو عملية تحليل القوى العاملة الحالية في المنشأة وتحديد الاحتياجات المستقبلية منها في ضوء دراسة أهداف المنشأة على المديين القصير والطويل، بحيث تنكشف من التحليل أي فجوات بين العرض والطلب، والحاضر والمستقبل، ويلي ذلك تحديد عدد الموظفين الذين يتعين توظيفهم ومتى ينبغي أن يحدث ذلك؟ وإلى أي مدى من المهم أن يحدث؟ وفي الأخير يترجم هذا التحليل إلى مجموعة من الإجراءات التي تطور القوى العاملة الحالية وتنميها بموظفين جدد لسد الفجوات وتلبية الطلب على الوظائف.

يضع تخطيط القوى العاملة عيناً على الواقع وعيناً على المستقبل، إذ تستند مراحل تخطيط القوى العاملة على الإستراتيجية طويلة الأجل للشركة (من 3 إلى 5 سنوات)، كما أنها تستوعب كذلك الأحداث والتغييرات غير المتوقعة والحواجز المحتملة أمام التوظيف. 

ثم توضع حلولاً تضمن توظيف العدد المناسب من العاملين ذوي المهارات المناسبة في المناصب المناسبة وفي الوقت المناسب وبالتكلفة المناسبة وبالعقد المناسب بما يمكن الشركة من تحقيق أهدافها الحالية والمستقبلية، نستنتج مما سبق أن التخطيط يستهدف توفير موارد بشرية للمنشأة تتسم بالآتي:

• الحجم المناسب: يقصد به عدد الموظفين وأدوارهم الوظيفية، فتضخم العمالة عن الحد المناسب يؤدي إلى اكتظاظ الموظفين وانخفاض الكفاءة، وعلى العكس يؤدي صغر حجم القوى العاملة إلى تحجيم القدرات الإنتاجية للشركة.
• الشكل المناسب: يعني الشكل أن تكون القوى العاملة على مستوى الكفاءة المطلوب الآن ومستقبلاً، بما في ذلك تأهيل القيادات من الصف الثاني.
• التكلفة المناسبة: أي أن تستقطب العمالة الجديدة بتكلفة مثلى، دون إفراط يهدد بإفلاس الشركة، ولا تفريط يؤدي إلى عدم كفاية القوى العاملة لإنجاز العمل المطلوب.
• المرونة المناسبة: ينبغي أن تكون القوة العاملة مرنة وقادرة على التكيف مع متطلبات السوق المتغيرة، فبيئة الأعمال الحالية تموج بالتقلبات.

يوماً تلو الآخر تزداد أهمية تخطيط القوى العاملة وضوحاً، إذ يعالج التخطيط بشكل وقائي ثغرات التوظيف، ويرتقي بالكفاءة، ويحسن من إعداد القيادات، كما أنه يخصص القوى العاملة على نحو أفضل، من ناحية أخرى يوفر التخطيط على المنشأة تكاليف الإفراط في التوظيف، ويضمن قدرتها المستمرة على تحقيق أهدافها بالقضاء على مخاطر نقص الكفاءات والمهارات.

مثال على تخطيط القوى العاملة

لكي نفهم بطريقة مبسطة كيف يبدو تخطيط القوى العاملة على أرض الواقع، سنورد فيما يلي مثالاً عملياً له، فبناء على ما أشرنا إليه آنفاً في المقدمة، نفترض أن إحدى الشركات تمتلك خطين إنتاج، أحدها للمنتج الجديد (ب) الذي ينمو بسرعة كبيرة ومن المتوقع أن يستمر في النمو، بينما الآخر للمنتج (أ) الذي كان المنتج الرئيسي للشركة لكنه الآن يشهد تضاؤلاً بطيئاً.

أظهرت البيانات الحالية للعمالة، الحجم الكبير لعدد العاملين في خط الإنتاج (أ) حيث يقدر عددهم بحوالي 22 موظف وهو أمر منطقي لأنه المنتج الرئيسي، في حين يمتلك خط الإنتاج (ب) قوى عاملة صغيرة لا تتجاوز 5 عمال، وفي ضوء بيانات النمو المتوقع لخط الإنتاج (ب)، يتعين إلحاق ما يقرب من 15 موظفاً جديداً به، وعلى النقيض من ذلك، تظهر البيانات أن خط الإنتاج (أ) لا يتوقع له النمو، لذلك سيتحول بعض العاملين به إلى عمالة زائدة عن الحاجة.

في هذه الحالة، سيكون إجراءاً مثالياً أن تنتقل العمالة الزائدة في الخط (أ) إلى العمل في الخط (ب)، طالما تتمتع بالمهارات والخبرات المناسبة، أما إن كانت غير ذلك، فينبغي إما إعادة تدريبها أو تسريحها.

دور تخطيط القوى العاملة في هذا المثال هو اكتشاف التحديات المستقبلية في الموارد البشرية، وبناء على ذلك يضع حلاً يتمثل في إعادة تدريب عدد من العاملين في القسم (أ) للعمل في القسم (ب)، بحيث يضمن جاهزية القوى العاملة في اللحظة التي تحتاج المنشأة إليهم، إذ لا ينبغي تعيين 15 موظفاً جديداً على الفور، لأن التحليلات مبنية على مجرد توقعات، بل ينبغي إلى جانب التدريب مراقبة مؤشرات النمو الحاصل على مدار الوقت، وأحد هذه المؤشرات مثلاً عدد العملاء المحتملين للمنتج الجديد (ب).

فإذا لوحظ ارتفاعاً حاداً في عدد العملاء المحتملين مقارنة بالماضي، فيعني ذلك حاجة المنشأة إلى بدء التوظيف على الفور حتى تمتلك القوى العاملة القادرة على الوفاء بطلب العملاء المحتملين الجدد.

كان ذلك نموذجاً بسيطاً إلى حد كبير ينطوي على عدد قليل من المتغيرات والعوامل، لكن عادة ما تنضم عوامل أخرى إلى عملية تخطيط القوى العاملة، مثل معدل دوران الموظفين، ومستويات الوظائف، بما يجعل السيناريو أكثر تعقيداً لكنه يجعل التحليلات أكثر فائدة أيضاً.

6 خطوات تمر بها عملية تخطيط القوى العاملة

توجد ستة من مراحل تخطيط القوى العاملة تمر بها هذه العملية في أي منشأة، تمثل كل مرحلة خطوة، وتحتاج كل منها إلى التفكير ملياً في إجابات للأسئلة التي تطرحها بحيث تصبح ذات معنى وفائدة، ينبغي أيضاً أن يشارك في عملية التخطيط المسؤولون ذوو الصلة مثل المدير التنفيذي ورئيس قسم المبيعات، جنباً إلى جنب مع موظفي الموارد البشرية. نناقش فيما يلي خطوات تخطيط القوى العاملة التي ينبغي اتباعها:

1. فهم التوجه الإستراتيجي للمنشأة

يبدأ تخطيط القوى العاملة من الأعلى إلى الأسفل، لذلك تختص هذه الخطوة بالإجابة أسئلة كبرى من نوعية:

• ما هو الهيكل الوظيفي الحالي  وما الذي يرجى أن يكون عليه مستقبلا؟
• أين تريد المنشأة أن ترى نفسها في الأجل القريب؟ 
• ما الأهداف العامة التي تسعى إلى تحقيقها؟ 
• ما خطط زيادة الإنتاجية وما ملامح تغيير الهيكل التنظيمي بها (مضاعفة عدد الموظفين أو زيادة أعداد القادة) والعمليات؟ 
• هل توجد خطط لتحديث التقنيات المستخدمة؟

2. تحليل القوى العاملة الحالية

تستكشف هذه الخطوة التشكيلة الحالية من الموظفين من حيث العدد والمهارات، أو إن شئت فقل الكمية والجودة، على النحو التالي:

أ- جودة القوى العاملة

تعني جودة القوى العاملة أدائها الحالي وإمكاناتها المستقبلية، إذ ينبغي إجراء تقييم للموظفين الحاليين يقيس إلى أي مدى أدائهم الحالي جيد وإلى أي مدى من المتوقع أن يستمر بالجودة نفسها في المستقبل، وهو ما يقاس بمدى قدرتهم على تطوير أنفسهم، كما يضع التقييم في حسبانه الموقع الجغرافي للموظفين ومستويات رضاهم الوظيفي ومدى توفر النية في ترك العمل، بالإضافة إلى المهارات والتدريبات التي حصلوا عليها سواء التي تحتاجها مناصبهم الحالية أو التي ستحتاجها المنشأة لتحقيق النجاح مستقبلاً.  

يمثل هذا التقييم الأساس لإدارة المواهب الفعالة، التي تستغل الإمكانات الكاملة للموظفين وتستثمر الوقت والمال لتمكين العاملين من تقديم أفضل ما لديهم، ووفقاً لهذا التقييم سينقسم الموظفين إلى ثلاثة مجموعات:

• موظفين أدائهم وإمكاناتهم عالية: هي المجموعة المثالية التي ينبغي العمل على الاحتفاظ بها ومنحها أعلى المزايا.
• موظفين أدائهم عالِ لكن إمكاناتهم محدودة: تُستثني هذه المجموعة من الحصول على زيادات في الرواتب أو نيل الترقيات، لعل هذا الاستثناء يحفزها على تطوير نفسها لكي تلتحق بالمجموعة الأولى.
• موظفين أدائهم سيء وإمكاناتهم محدودة: تمثل هذه المجموعة شريحة الموظفين المؤهلة للاستغناء عنها في أقرب فرصة.

ب- كمية القوى العاملة

وفقاً لهذاً المعيار؛ ينقسم موظفي المنشأة إلى شرائح مختلفة المستوى، بدءاً من الإدارة العليا، ثم الإدارة المتوسطة، يليها الموظفين، ثم يقاس مدى التغير الحاصل في عدد الأفراد في كل مستوى على مدار العام الماضي، كم كان عددهم في بداية العام؟ كم موظف استقال؟ وكم موظف تغير المستوى الوظيفي له؟ وما العدد الذي تبقى في آخر العام؟

يكشف قياس كمية القوى العاملة عن دلالات مهمة، مثل ارتفاع معدل دوران الموظفين في مستوى معين، وحركة التنقلات والترقيات الداخلية، وينبغي الإشارة هنا إلى أن القياس قد يكون مخصصاً، بحيث يقتصر على نوع معين من الوظائف أو القسم أو المستوى الإداري الأكثر أهمية، وذلك بحسب كل حالة.

كما أن قياس كم القوى العاملة لا يقتصر على القوى العاملة الموجودة بالفعل، بل يمتد إلى التفكير في قدرة الشركة على توظيف الكفاءات الجديدة التي تحتاجها سواء من حيث إمكاناتها المالية، أو قدرتها على العثور على الموظفين المطلوبين بسهولة.

3. تصور القوى العاملة المستقبلية

ضع تصوراً للمستقبل وارسم سيناريو للأحداث المستقبلية المتوقعة المرتبطة بالتوظيف، ثم فكر في المهارات والمؤهلات والسمات الضرورية التي ينبغي أن يتحلى بها الموظفون للقيام بمسئولياتهم بنجاح وتحقيق الأهداف العامة للشركة، فكر أيضا في المتطلبات التي تحتاجها للتنافس مع الآخرين في السوق، هل تحتاج إلى المزيد من الموظفين أم إلى أنواع مختلفة من المهارات أم إلى المزيد من القادة؟

على سبيل المثال، قد تستهدف الشركة الاستفادة من التكنولوجيا لتسريع دورة حياة تطوير المنتج، لذلك سيكون ضرورياً أن تمتلك العقول الذكية الماهرة صاحبة المعرفة العملية بأحدث التقنيات.

4. حدّد فجوات المهارات والأدوار

بحسب الفرق بين القوى العاملة الحالية والقوى العاملة المستقبلية، ستتسع الفجوة بين الاثنين أو تضيق، فالأولى تمثل التكوين المتوقع للقوى العاملة خلال ثلاث إلى خمس سنوات إذا استمرت الشركة في السير بالنهج الحالي نفسه، أما الثانية فتمثل التكوين المرغوب، لذلك تركز هذه الخطوة على المقارنة بين التقييمات والتقديرات السابقة لاكتشاف الفجوات الحاصلة والمقارنة بين المؤهلات الحالية للموظفين ومتطلبات الشركة في المستقبل. 

قد تجد فوائض أو قصور محتمل في مهارات معينة، لذلك حدّد مواضع نقص المهارات أو الأدوار المحددة التي تحتاج إلى من يشغلها، كذلك لاحظ الفجوات الأكثر إلحاحاً أو التي تتحول إلى فرصة للنمو عند سدها بحيث تصعد في سلم الأولويات.

5. مبادرات الحل

بناء على تقييم الفجوات السابق، ضع الحلول المناسبة التي ستعمل على سد هذه الفجوات وتحقيق المرونة الوظيفية والكمية، التي تجعل الشركة جاهزة للمستقبل ومن السهل إعادة هيكلة قواها العاملة بشكل استباقي حسب الحاجة، تشمل قائمة المبادرات المقترحة مثلاً:

• التنقل الداخلي وإعادة توزيع الموظفين الحاليين ممن لم تعد هناك حاجة إلى أدوارهم الحالية على أقسام أخرى في الشركة. 
• تطوير الرواتب والمزايا الوظيفية لتصبح مقنعة للكفاءات المطلوبة.
• تدريب الموظفين الحاليين ممن لديهم القدرة على تطوير أنفسهم.
• تعيين موظفين جدد بعد دراسة ميزانية التوظيف.

6. تنفيذ المبادرات

رتّب الحلول التي وضعتها بحسب الأولوية، ثم ابدأ في التنفيذ، احرص على استشارة الأطراف الأخرى ذات الصلة في المنشأة بحيث يكون الكل على بينة من منطق الإجراءات التي ستنفذ، ثم وزع المسؤوليات على جميع الأطراف بحيث يفهم كل فرد ما الذي ينبغي عليه عمله، وذلك من أجل ضمان تنفيذ إيجابي ناجح لمبادرات الحل.

على مدار رحلة التنفيذ، قيّم ما إذا كانت الحلول فعالة وتسد الفجوات أم لا؟ واستخدم تحليلات الموارد البشرية في قياس مدى تأثير الحلول على تقريب المنشأة من تحقيق أهدافها العامة.

أدوات تخطيط القوى العاملة

بعد الحديث عن العملية الغامرة لتخطيط القوى العاملة، سنردف حديثنا بالإشارة إلى ثلاثة أدوات عملية تساعد في جمع البيانات وتحليلها وتوقع الاحتياجات المستقبلية للموارد البشرية:

مصفوفة المربعات التسع

مصفوفة المربعات التسع هي أداة بسيطة لتصنيف الموظفين وفقاً لمعياري الأداء والإمكانات، إذ ينقسم كل معيار إلى ثلاثة مستويات (عالي- متوسط- منخفض) بحيث يسهل في ضوئها توزيع القوى العاملة على 9 مربعات وفقاً لأدائها وإمكاناتها ومن ثم إدارة الموظفين بالطريقة المثلى.

تمثل المصفوفة طريقة بصرية سهلة الفهم تساعدك من نظرة واحدة فقط في معرفة أسماء الموظفين في كل فئة من الفئات التسع:

• أداء عالي وإمكانات عالية "النجوم"
• أداء عالي وإمكانات متوسطة
• أداء عالي وإمكانات ضعيفة
• أداء متوسط وإمكانات عالية
• أداء متوسط وإمكانات متوسطة
• أداء متوسط وإمكانات ضعيفة
• أداء ضعيف وإمكانات عالية
• أداء ضعيف وإمكانات متوسطة
• أداء ضعيف وإمكانات ضعيفة "في منطقة الخطر".

برنامج الموارد البشرية

المقصود من برنامج الموارد البشرية النظام المتكامل الذي يضم جوانب مختلفة من عمل الموارد البشرية، مثل مسير الرواتب ونظام تتبع المتقدمين ومعلومات الموارد البشرية وإدارة الأداء، وذلك لأن هذه الشمولية في البيانات تجعله أكثر قدرة على إجراء تحليلات وإنشاء تقارير كاشفة تساعد أثناء عملية تخطيط القوى العاملة.

على سبيل المثال، يوفر جسر برنامج الموارد البشرية الأكثر تكاملاً في السعودية- الجهد والوقت المبذول في استخراج البيانات من أنظمة مختلفة وجمعها يدوياً من أجل تحليلها وإعداد تقارير في ضوئها، فبدلاً من ذلك يمثل أداة الكل في واحد، حيث يؤتمت تحليل بيانات الموظفين في الأداء والرواتب والملفات الشخصية وغيرها، منتجاً بمفرده أنواعاً عديدة من التقارير، مثل تقارير الرواتب وأنواع عقود العمل ومعدل الدوران وتكلفة الموظفين ..إلخ لتكون جاهزة الاستخدام في ثوان أثناء التخطيط. 

التخطيط بالسيناريو

التخطيط بالسيناريو هو الأداة الجوهرية في تخطيط القوى العاملة، لأنها وسيلتك لتخيل الاحتمالات المستقبلية المختلفة ذات التأثير الكبير على العمل، مثل الابتكار التكنولوجي وتحديثات نظام العمل، وتغير ثقافة عامة الموظفين، والأوبئة ..إلخ.

فكر في القضية المحورية التي تهم القوى العاملة في المنشأة وتمثل مركز عملية التخطيط، وحدد القوى الدافعة للتغيير سواء داخل المنشأة أو خارجها، من أمثلة هذه القوى، العوامل السكانية والبيئية والاجتماعية والسوقية، ثم صنّفها وفقاً لتأثيرها ومدى تأكدك من حدوثها بحيث تركز على القوى الدافعة الأكثر صلة.

في ضوء ما سبق، اكتب سيناريوهات مختلفة لكل منها اسم وقصة تحكي كيفية حدوثها وتأثيرها على الموارد البشرية في المنشأة، ثم صمّم مبادرات الحل لعلاج هذه السيناريوهات، امنح هذه الأداة وقتاً كافياً بضعة ساعات أو ربما أيام، لكي تنتج سيناريوهات غير سطحية وعميقة، وبالتالي أكثر فائدة في استقراء المستقبل.

في الأخير، لا يعني تجاهل المستقبل سوى أننا حتماً سنتفاجأ بما يحمله لنا، ومن هنا تأتي أهمية تخطيط القوى العاملة، لكي تكفل أعلى درجات الكفاءة في إدارة رأس المال الأهم للمنشأة وهم «الموظفون».